Haben Sie sich jemals gefragt, warum Ihr Unternehmen Millionen in die Digitalisierung von Abläufen investiert, die eigentlich niemand mehr benötigt?
Diese Frage mag provokant klingen, aber sie trifft den Kern eines weit verbreiteten Problems in der modernen Wirtschaftswelt. Zahlreiche Organisationen stürzen sich mit beeindruckendem Eifer in Automatisierungsprojekte, ohne vorher kritisch zu hinterfragen, ob die betreffenden Tätigkeiten überhaupt noch einen messbaren Mehrwert erzeugen. Das Ergebnis dieser Vorgehensweise ist häufig ernüchternd: teure Softwarelösungen, die veraltete Strukturen zementieren, statt echte Innovation zu ermöglichen. In diesem Zusammenhang gewinnt die KIROI-Strategie zunehmend an Bedeutung, weil sie einen fundamental anderen Ansatz verfolgt [1]. Bevor Unternehmen auch nur einen einzigen Euro in technologische Lösungen investieren, sollten sie zunächst radikal aussortieren. Dieser Paradigmenwechsel kann den Unterschied zwischen nachhaltigem Erfolg und kostspieligem Scheitern ausmachen.
Das Dilemma der unreflektierten KIROI-Strategie-Anwendung
In der täglichen Beratungsarbeit begegnen mir immer wieder Führungskräfte, die mit ähnlichen Herausforderungen zu kämpfen haben. Sie berichten von aufwendigen Digitalisierungsinitiativen, die am Ende wenig greifbare Ergebnisse liefern. Die Frustration ist dabei häufig groß, weil erhebliche Ressourcen in Projekte geflossen sind. Diese Projekte haben lediglich bestehende Ineffizienzen in digitale Form übertragen. Ein klassisches Beispiel findet sich in der Verwaltung von Kundenanfragen, wo komplexe Ticketsysteme implementiert werden. Dabei hat niemand vorher geprüft, ob bestimmte Anfragekategorien überhaupt noch relevant sind. Ähnlich verhält es sich mit der automatisierten Berichtserstellung, bei der Software täglich Dutzende von Reports generiert. Viele dieser Berichte werden von niemandem mehr gelesen oder ausgewertet. Die KIROI-Strategie adressiert genau dieses Problem, indem sie eine kritische Vorprüfung aller Prozesse verlangt.
Ein weiteres häufiges Szenario betrifft die Lagerverwaltung und Bestandsführung in produzierenden Betrieben. Hier werden oft ausgefeilte Systeme eingeführt, die Warenbestände in Echtzeit überwachen. Gleichzeitig existieren jedoch zahlreiche Artikelkategorien, die seit Jahren keine nennenswerten Umsätze mehr generieren. Die Automatisierung der Bestandsführung für diese Artikel verschlingt Ressourcen, ohne echten Nutzen zu stiften. Ebenso problematisch gestaltet sich die Situation bei der Personalplanung, wo Algorithmen komplexe Schichtmodelle berechnen. Diese Modelle basieren teilweise auf Annahmen, die längst überholt sind. Die Mitarbeiter kommen häufig mit genau diesen Themen in unsere Beratung.
BEST PRACTICE bei einem KIROI-Kunden (Name verborgen aufgrund von NDA-Vertrag)
Ein mittelständisches Unternehmen aus dem Bereich der industriellen Fertigung stand vor der Herausforderung, seine Qualitätssicherungsprozesse zu digitalisieren. Das ursprüngliche Vorhaben sah vor, sämtliche bestehenden Prüfprotokolle in ein elektronisches System zu überführen und die Dokumentation vollständig zu automatisieren. Bei der gemeinsamen Analyse im Rahmen unserer transruptions-Begleitung stellte sich jedoch heraus, dass von insgesamt 47 verschiedenen Prüfkategorien nur 23 tatsächlich noch regulatorisch erforderlich oder qualitätsrelevant waren. Die übrigen Kategorien waren historisch gewachsen und basierten auf längst veralteten Kundenanforderungen oder abgelaufenen Zertifizierungsstandards. Durch die konsequente Anwendung der KIROI-Strategie konnte das Unternehmen zunächst diese überflüssigen Prüfschritte eliminieren, bevor es in die eigentliche Automatisierung investierte. Das Ergebnis war beeindruckend: Die Projektkosten sanken um etwa 40 Prozent, während die Implementierungszeit sich nahezu halbierte. Darüber hinaus berichteten die Mitarbeiter in der Qualitätssicherung von einer deutlich höheren Akzeptanz des neuen Systems, weil es nun ausschließlich sinnvolle und nachvollziehbare Tätigkeiten unterstützte.
Der traditionelle Ansatz: Erst automatisieren, dann optimieren
Die meisten durchschnittlichen Unternehmen folgen einem Muster, das sich als problematisch erweist. Sie identifizieren zunächst manuelle oder zeitaufwendige Prozesse und suchen dann nach technologischen Lösungen. Dieser Ansatz erscheint auf den ersten Blick logisch und nachvollziehbar. Er übersieht jedoch einen entscheidenden Punkt: Nicht jeder bestehende Prozess verdient es, automatisiert zu werden. Die bloße Tatsache, dass eine Tätigkeit Zeit in Anspruch nimmt, bedeutet nicht automatisch, dass sie Wert erzeugt. In der Auftragsabwicklung finden sich zahlreiche Beispiele für diese Problematik. Unternehmen automatisieren etwa die Erstellung von Auftragsbestätigungen, ohne zu hinterfragen, ob Kunden diese Dokumente überhaupt noch benötigen oder wünschen. Ähnlich verhält es sich mit der automatisierten Versendung von Statusmeldungen, die häufig als störend empfunden werden [2].
In der Buchhaltung und im Finanzwesen zeigt sich das gleiche Muster besonders deutlich. Komplexe Abstimmungsprozesse werden digitalisiert, obwohl viele dieser Abstimmungen auf veralteten internen Richtlinien basieren. Die Erstellung von Kostenstellenberichten wird automatisiert, auch wenn die zugrunde liegende Kostenstellenstruktur seit Jahren nicht mehr der tatsächlichen Organisationsstruktur entspricht. Unternehmen investieren in die automatisierte Rechnungsprüfung, während sie gleichzeitig an ineffizienten Freigabehierarchien festhalten. Diese Freigabehierarchien stammen aus einer Zeit, als das Unternehmen noch deutlich kleiner und anders organisiert war. Der traditionelle Ansatz perpetuiert somit bestehende Ineffizienzen, anstatt sie zu beseitigen.
Im Bereich der internen Kommunikation und Zusammenarbeit offenbaren sich weitere Schwachstellen dieser Vorgehensweise. Unternehmen führen ausgefeilte Kollaborationsplattformen ein, die bestehende Meeting-Strukturen digital abbilden. Die Frage, ob diese Meetings überhaupt noch notwendig sind, wird dabei selten gestellt. Ebenso werden Genehmigungsworkflows digitalisiert, deren Existenzberechtigung längst fragwürdig geworden ist. Die Einführung von Projektmanagement-Software zementiert häufig Berichtsstrukturen, die mehr der Kontrolle als der Wertschöpfung dienen. Dieser Automatisierungsaktionismus führt letztlich zu einer Situation, in der digitale Systeme veraltete Arbeitsweisen konservieren.
Typische Fehler bei der Prozessautomatisierung
Ein wiederkehrender Fehler besteht darin, dass Unternehmen Automatisierungsentscheidungen auf Basis von Zeitaufwand treffen. Ein Prozess, der viel Zeit benötigt, wird als primärer Kandidat für die Automatisierung betrachtet. Diese Logik ignoriert jedoch die Frage nach der eigentlichen Wertschöpfung. In der Logistik werden beispielsweise aufwendige Tracking-Systeme implementiert, die jeden Transportschritt dokumentieren. Dabei wäre es für viele Sendungen völlig ausreichend, lediglich Abholung und Zustellung zu bestätigen. Im Einkauf werden automatisierte Angebotsvergleiche eingeführt, obwohl für bestimmte Warengruppen längst Rahmenverträge existieren. Die Automatisierung dieser Vergleiche erzeugt keinen Mehrwert, sondern nur zusätzlichen Systemaufwand.
BEST PRACTICE bei einem KIROI-Kunden (Name verborgen aufgrund von NDA-Vertrag)
Ein Dienstleistungsunternehmen mit mehreren hundert Mitarbeitern plante die Einführung eines vollautomatisierten Zeiterfassungssystems mit umfangreichen Auswertungsfunktionen. Das ursprüngliche Konzept sah vor, die Arbeitszeiten minutengenau zu erfassen und projektbezogen auszuwerten. Im Rahmen unserer transruptions-Begleitung analysierten wir gemeinsam mit dem Managementteam, welche dieser Auswertungen tatsächlich für betriebliche Entscheidungen genutzt wurden. Das Ergebnis war überraschend: Von über 30 verschiedenen Berichtstypen wurden lediglich sieben regelmäßig eingesehen und für Entscheidungen herangezogen. Die übrigen Berichte existierten hauptsächlich aus historischen Gründen oder basierten auf Anforderungen, die längst nicht mehr relevant waren. Durch die konsequente Streichung dieser überflüssigen Berichtsfunktionen konnte das Unternehmen eine deutlich schlankere und kostengünstigere Lösung implementieren. Die Mitarbeiter schätzten besonders, dass die vereinfachte Zeiterfassung weniger administrative Belastung bedeutete. Die Führungskräfte profitierten von klareren und aussagekräftigeren Berichten, die nicht mehr in einer Flut irrelevanter Daten untergingen.
Die KIROI-Strategie als Schlüssel zur nachhaltigen Transformation
Die KIROI-Strategie bietet einen fundamental anderen Weg, der die Reihenfolge der Schritte bewusst umkehrt. Der erste und wichtigste Schritt besteht darin, jeden bestehenden Prozess kritisch auf seine Existenzberechtigung zu prüfen. Diese Prüfung erfolgt anhand klarer Kriterien: Erzeugt dieser Prozess einen messbaren Wert für Kunden oder interne Stakeholder? Ist dieser Prozess aufgrund regulatorischer Anforderungen zwingend erforderlich? Würde das Fehlen dieses Prozesses zu konkreten negativen Konsequenzen führen? Erst wenn diese Fragen mit einem klaren Ja beantwortet werden können, sollte über Automatisierung nachgedacht werden [3]. Dieser Ansatz mag zunächst zeitaufwendiger erscheinen, spart jedoch langfristig erhebliche Ressourcen.
In der Praxis bedeutet die Anwendung dieser Strategie, dass Unternehmen zunächst eine umfassende Prozesslandschaft erstellen. Diese Landschaft bildet nicht nur ab, was getan wird, sondern auch warum es getan wird. Die Beantwortung der Warum-Frage offenbart häufig überraschende Erkenntnisse. Viele Prozesse existieren lediglich aus Gewohnheit oder basieren auf Entscheidungen, die unter völlig anderen Rahmenbedingungen getroffen wurden. Im Kundenservice finden sich beispielsweise häufig aufwendige Eskalationsprozeduren, die in einer Zeit entstanden sind. In dieser Zeit waren Kundenbeschwerden noch seltener und individueller zu bearbeiten. Heute, mit veränderten Kundenerwartungen und neuen Kommunikationskanälen, sind diese Prozeduren oft überdimensioniert.
Praktische Umsetzung der KIROI-Strategie
Die praktische Umsetzung beginnt mit der Bildung eines crossfunktionalen Teams, das verschiedene Perspektiven einbringt. Dieses Team durchleuchtet jeden Prozess systematisch und stellt unbequeme Fragen. Was würde passieren, wenn wir diesen Prozess morgen vollständig einstellen würden? Wer würde den Wegfall bemerken und welche konkreten Nachteile würden entstehen? Diese Fragen führen häufig zu der Erkenntnis, dass viele Tätigkeiten ersatzlos gestrichen werden können. In der Materialwirtschaft betrifft dies beispielsweise aufwendige Bestandskontrollen für geringwertige Güter. Im Personalwesen können es überflüssige Genehmigungsschleifen für Standardvorgänge sein. Im Vertrieb handelt es sich möglicherweise um detaillierte Besuchsberichte, die niemand mehr auswertet.
Erst nachdem dieser Streichungsprozess abgeschlossen ist, wendet sich das Team den verbleibenden Prozessen zu. Diese Prozesse haben ihre Existenzberechtigung nachgewiesen und verdienen nun eine sorgfältige Optimierung. Aber auch hier gilt: Vor der Automatisierung steht die Vereinfachung. Ein komplizierter Prozess wird durch Automatisierung nicht besser, sondern nur schneller kompliziert. Die Vereinfachung kann bedeuten, Prozessschritte zusammenzufassen, Schnittstellen zu reduzieren oder Entscheidungswege zu verkürzen. Erst wenn ein Prozess auf sein notwendiges Minimum reduziert wurde, ist er reif für die Automatisierung.
BEST PRACTICE bei einem KIROI-Kunden (Name verborgen aufgrund von NDA-Vertrag)
Ein Handelsunternehmen mit ausgedehntem Filialnetz stand vor der Aufgabe, seine Bestellprozesse zu modernisieren. Das bestehende System sah vor, dass jede Filiale täglich Bestandsmeldungen an die Zentrale übermittelte, die dort konsolidiert und analysiert wurden. Auf Basis dieser Analysen wurden dann zentrale Bestellvorschläge generiert, die wiederum von den Filialleitern geprüft und angepasst werden mussten. Im Rahmen unserer transruptions-Begleitung hinterfragten wir jeden einzelnen Schritt dieses Prozesses. Dabei stellte sich heraus, dass die zentrale Konsolidierung für etwa 70 Prozent des Sortiments keinen Mehrwert bot. Für diese Standardartikel konnten die Filialen eigenständig und direkt beim Lager bestellen. Die aufwendige Analyse und Vorschlagserstellung war nur für strategisch wichtige oder saisonale Artikel wirklich sinnvoll. Durch diese Erkenntnis konnte das Automatisierungsprojekt erheblich verschlankt werden. Statt eines komplexen Gesamtsystems wurden zwei unterschiedliche Prozesse implementiert: Ein automatisierter Direktbestellprozess für Standardartikel und ein unterstütztes Planungstool für strategische Artikel. Die Gesamtkosten des Projekts sanken deutlich, während gleichzeitig die Zufriedenheit der Filialleiter stieg, weil sie mehr Autonomie erhielten.
Die Rolle der Unternehmenskultur bei der Prozessbereinigung
Ein oft unterschätzter Faktor bei der erfolgreichen Anwendung der KIROI-Strategie ist die Unternehmenskultur. In vielen Organisationen existiert eine ausgeprägte Verlustaversion gegenüber bestehenden Prozessen. Die Streichung eines Prozesses wird als Risiko empfunden, während die Beibehaltung als sichere Option gilt. Diese Wahrnehmung ist jedoch trügerisch, weil die Aufrechterhaltung unnötiger Prozesse ebenfalls Kosten und Risiken verursacht. Sie bindet Ressourcen, die an anderer Stelle fehlen. Sie lenkt die Aufmerksamkeit von wertschöpfenden Tätigkeiten ab. Und sie kann zu Frustration bei Mitarbeitern führen, die den Sinn ihrer Arbeit nicht mehr erkennen.
Die Überwindung dieser kulturellen Hürden erfordert eine bewusste Führungsarbeit. Führungskräfte müssen aktiv kommunizieren, dass die Streichung von Prozessen kein Versagen darstellt, sondern einen Ausdruck von Reife und Weitsicht. In unseren transruptions-Begleitungen erleben wir häufig, dass dieser kulturelle Wandel der anspruchsvollste Teil der Transformation ist. Mitarbeiter, die jahrelang bestimmte Aufgaben erledigt haben, können die Infragestellung dieser Aufgaben als persönliche Kritik empfinden. Hier ist sensible Kommunikation und wertschätzende Begleitung erforderlich. Die Botschaft muss lauten: Nicht die Arbeit der Mitarbeiter war schlecht, sondern die Rahmenbedingungen haben sich verändert.
Impulse für eine prozessorientierte Transformation
Für Unternehmen, die den Weg der konsequenten Prozessbereinigung gehen möchten, gibt es einige hilfreiche Impulse. Zunächst empfiehlt es sich, mit einem begrenzten Pilotbereich zu beginnen, um Erfahrungen zu sammeln und Erfolge sichtbar zu machen. Diese Erfolge schaffen Vertrauen und Akzeptanz für die weitere Ausweitung. Darüber hinaus sollten Unternehmen externe Perspektiven einbeziehen, weil interne Betriebsblindheit häufig verhindert, dass offensichtliche Ineffizienzen erkannt werden. Die Einbindung von Kunden und Lieferanten in die Prozessanalyse kann ebenfalls wertvolle Erkenntnisse liefern. Schließlich ist es wichtig, regelmäßige Überprüfungszyklen zu etablieren, weil die Wertschöpfung von Prozessen sich im Zeitverlauf verändern kann [4].
Meine KIROI-Analyse
Die Auseinandersetzung mit der Frage, warum Unternehmen Prozesse automatisieren, die niemand mehr braucht, offenbart ein fundamentales Problem der modernen Digitalisierungsstrategie. Der reflexhafte Griff zur Automatisierung, ohne vorherige kritische Prüfung der Existenzberechtigung von Prozessen, führt zu kostspieligen Fehlinvestitionen und verpassten Chancen. Die KIROI-Strategie bietet hier einen wertvollen Gegenentwurf, indem sie die Streichung vor die Automatisierung stellt. Dieser Ansatz erfordert Mut und die Bereitschaft, liebgewonnene Gewohnheiten zu hinterfragen. Er verlangt von Führungskräften, unbequeme Fragen zu stellen und auch unpopuläre Entscheidungen zu treffen. Die Erfahrungen aus der transruptions-Begleitung zeigen jedoch, dass Unternehmen, die diesen Weg gehen, nicht nur Kosten sparen. Sie gewinnen auch an Agilität und Fokussierung, weil ihre digitalen Systeme nun ausschließlich wertschöpfende Aktivitäten unterstützen. Die Mitarbeiter erleben ihre Arbeit als sinnvoller, weil überflüssige Tätigkeiten verschwinden. Die Kunden profitieren von schlankeren Prozessen und schnelleren Reaktionszeiten. Die konsequente Anwendung der KIROI-Strategie kann somit als Befreiungsschlag verstanden werden, der Unternehmen von der Last ihrer eigenen Vergangenheit befreit und den Weg für eine zukunftsfähige Entwicklung ebnet. Es geht nicht darum, Digitalisierung zu verhindern, sondern sie klüger einzusetzen.
Weiterführende Links aus dem obigen Text:
[1] KIROI-Methodik und Strategieansätze
[2] McKinsey: The Automation Imperative
[3] Harvard Business Review: Automation
[4] Gartner: Process Automation Definition
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