Haben Sie sich jemals gefragt, warum Ihr Unternehmen Millionen in die Digitalisierung von Abl\u00e4ufen investiert, die eigentlich niemand mehr ben\u00f6tigt?<\/p>\n
Diese Frage mag provokant klingen, aber sie trifft den Kern eines weit verbreiteten Problems in der modernen Wirtschaftswelt. Zahlreiche Organisationen st\u00fcrzen sich mit beeindruckendem Eifer in Automatisierungsprojekte, ohne vorher kritisch zu hinterfragen, ob die betreffenden T\u00e4tigkeiten \u00fcberhaupt noch einen messbaren Mehrwert erzeugen. Das Ergebnis dieser Vorgehensweise ist h\u00e4ufig ern\u00fcchternd: teure Softwarel\u00f6sungen, die veraltete Strukturen zementieren, statt echte Innovation zu erm\u00f6glichen. In diesem Zusammenhang gewinnt die KIROI-Strategie<\/b> zunehmend an Bedeutung, weil sie einen fundamental anderen Ansatz verfolgt [1]. Bevor Unternehmen auch nur einen einzigen Euro in technologische L\u00f6sungen investieren, sollten sie zun\u00e4chst radikal aussortieren. Dieser Paradigmenwechsel kann den Unterschied zwischen nachhaltigem Erfolg und kostspieligem Scheitern ausmachen.<\/p>\nDas Dilemma der unreflektierten KIROI-Strategie-Anwendung<\/h2>\n
In der t\u00e4glichen Beratungsarbeit begegnen mir immer wieder F\u00fchrungskr\u00e4fte, die mit \u00e4hnlichen Herausforderungen zu k\u00e4mpfen haben. Sie berichten von aufwendigen Digitalisierungsinitiativen, die am Ende wenig greifbare Ergebnisse liefern. Die Frustration ist dabei h\u00e4ufig gro\u00df, weil erhebliche Ressourcen in Projekte geflossen sind. Diese Projekte haben lediglich bestehende Ineffizienzen in digitale Form \u00fcbertragen. Ein klassisches Beispiel findet sich in der Verwaltung von Kundenanfragen, wo komplexe Ticketsysteme implementiert werden. Dabei hat niemand vorher gepr\u00fcft, ob bestimmte Anfragekategorien \u00fcberhaupt noch relevant sind. \u00c4hnlich verh\u00e4lt es sich mit der automatisierten Berichtserstellung, bei der Software t\u00e4glich Dutzende von Reports generiert. Viele dieser Berichte werden von niemandem mehr gelesen oder ausgewertet. Die KIROI-Strategie<\/b> adressiert genau dieses Problem, indem sie eine kritische Vorpr\u00fcfung aller Prozesse verlangt.<\/p>\n
Ein weiteres h\u00e4ufiges Szenario betrifft die Lagerverwaltung und Bestandsf\u00fchrung in produzierenden Betrieben. Hier werden oft ausgefeilte Systeme eingef\u00fchrt, die Warenbest\u00e4nde in Echtzeit \u00fcberwachen. Gleichzeitig existieren jedoch zahlreiche Artikelkategorien, die seit Jahren keine nennenswerten Ums\u00e4tze mehr generieren. Die Automatisierung der Bestandsf\u00fchrung f\u00fcr diese Artikel verschlingt Ressourcen, ohne echten Nutzen zu stiften. Ebenso problematisch gestaltet sich die Situation bei der Personalplanung, wo Algorithmen komplexe Schichtmodelle berechnen. Diese Modelle basieren teilweise auf Annahmen, die l\u00e4ngst \u00fcberholt sind. Die Mitarbeiter kommen h\u00e4ufig mit genau diesen Themen in unsere Beratung.<\/p>\n
BEST PRACTICE bei einem KIROI-Kunden (Name verborgen aufgrund von NDA-Vertrag)<\/b><\/i><\/p>\n
Ein mittelst\u00e4ndisches Unternehmen aus dem Bereich der industriellen Fertigung stand vor der Herausforderung, seine Qualit\u00e4tssicherungsprozesse zu digitalisieren. Das urspr\u00fcngliche Vorhaben sah vor, s\u00e4mtliche bestehenden Pr\u00fcfprotokolle in ein elektronisches System zu \u00fcberf\u00fchren und die Dokumentation vollst\u00e4ndig zu automatisieren. Bei der gemeinsamen Analyse im Rahmen unserer transruptions-Begleitung stellte sich jedoch heraus, dass von insgesamt 47 verschiedenen Pr\u00fcfkategorien nur 23 tats\u00e4chlich noch regulatorisch erforderlich oder qualit\u00e4tsrelevant waren. Die \u00fcbrigen Kategorien waren historisch gewachsen und basierten auf l\u00e4ngst veralteten Kundenanforderungen oder abgelaufenen Zertifizierungsstandards. Durch die konsequente Anwendung der KIROI-Strategie konnte das Unternehmen zun\u00e4chst diese \u00fcberfl\u00fcssigen Pr\u00fcfschritte eliminieren, bevor es in die eigentliche Automatisierung investierte. Das Ergebnis war beeindruckend: Die Projektkosten sanken um etwa 40 Prozent, w\u00e4hrend die Implementierungszeit sich nahezu halbierte. Dar\u00fcber hinaus berichteten die Mitarbeiter in der Qualit\u00e4tssicherung von einer deutlich h\u00f6heren Akzeptanz des neuen Systems, weil es nun ausschlie\u00dflich sinnvolle und nachvollziehbare T\u00e4tigkeiten unterst\u00fctzte.<\/i><\/p>\n<\/div>\nDer traditionelle Ansatz: Erst automatisieren, dann optimieren<\/h2>\n
Die meisten durchschnittlichen Unternehmen folgen einem Muster, das sich als problematisch erweist. Sie identifizieren zun\u00e4chst manuelle oder zeitaufwendige Prozesse und suchen dann nach technologischen L\u00f6sungen. Dieser Ansatz erscheint auf den ersten Blick logisch und nachvollziehbar. Er \u00fcbersieht jedoch einen entscheidenden Punkt: Nicht jeder bestehende Prozess verdient es, automatisiert zu werden. Die blo\u00dfe Tatsache, dass eine T\u00e4tigkeit Zeit in Anspruch nimmt, bedeutet nicht automatisch, dass sie Wert erzeugt. In der Auftragsabwicklung finden sich zahlreiche Beispiele f\u00fcr diese Problematik. Unternehmen automatisieren etwa die Erstellung von Auftragsbest\u00e4tigungen, ohne zu hinterfragen, ob Kunden diese Dokumente \u00fcberhaupt noch ben\u00f6tigen oder w\u00fcnschen. \u00c4hnlich verh\u00e4lt es sich mit der automatisierten Versendung von Statusmeldungen, die h\u00e4ufig als st\u00f6rend empfunden werden [2].<\/p>\n
In der Buchhaltung und im Finanzwesen zeigt sich das gleiche Muster besonders deutlich. Komplexe Abstimmungsprozesse werden digitalisiert, obwohl viele dieser Abstimmungen auf veralteten internen Richtlinien basieren. Die Erstellung von Kostenstellenberichten wird automatisiert, auch wenn die zugrunde liegende Kostenstellenstruktur seit Jahren nicht mehr der tats\u00e4chlichen Organisationsstruktur entspricht. Unternehmen investieren in die automatisierte Rechnungspr\u00fcfung, w\u00e4hrend sie gleichzeitig an ineffizienten Freigabehierarchien festhalten. Diese Freigabehierarchien stammen aus einer Zeit, als das Unternehmen noch deutlich kleiner und anders organisiert war. Der traditionelle Ansatz perpetuiert somit bestehende Ineffizienzen, anstatt sie zu beseitigen.<\/p>\n
Im Bereich der internen Kommunikation und Zusammenarbeit offenbaren sich weitere Schwachstellen dieser Vorgehensweise. Unternehmen f\u00fchren ausgefeilte Kollaborationsplattformen ein, die bestehende Meeting-Strukturen digital abbilden. Die Frage, ob diese Meetings \u00fcberhaupt noch notwendig sind, wird dabei selten gestellt. Ebenso werden Genehmigungsworkflows digitalisiert, deren Existenzberechtigung l\u00e4ngst fragw\u00fcrdig geworden ist. Die Einf\u00fchrung von Projektmanagement-Software zementiert h\u00e4ufig Berichtsstrukturen, die mehr der Kontrolle als der Wertsch\u00f6pfung dienen. Dieser Automatisierungsaktionismus f\u00fchrt letztlich zu einer Situation, in der digitale Systeme veraltete Arbeitsweisen konservieren.<\/p>\n
Ein wiederkehrender Fehler besteht darin, dass Unternehmen Automatisierungsentscheidungen auf Basis von Zeitaufwand treffen. Ein Prozess, der viel Zeit ben\u00f6tigt, wird als prim\u00e4rer Kandidat f\u00fcr die Automatisierung betrachtet. Diese Logik ignoriert jedoch die Frage nach der eigentlichen Wertsch\u00f6pfung. In der Logistik werden beispielsweise aufwendige Tracking-Systeme implementiert, die jeden Transportschritt dokumentieren. Dabei w\u00e4re es f\u00fcr viele Sendungen v\u00f6llig ausreichend, lediglich Abholung und Zustellung zu best\u00e4tigen. Im Einkauf werden automatisierte Angebotsvergleiche eingef\u00fchrt, obwohl f\u00fcr bestimmte Warengruppen l\u00e4ngst Rahmenvertr\u00e4ge existieren. Die Automatisierung dieser Vergleiche erzeugt keinen Mehrwert, sondern nur zus\u00e4tzlichen Systemaufwand.<\/p>\n
BEST PRACTICE bei einem KIROI-Kunden (Name verborgen aufgrund von NDA-Vertrag)<\/b><\/i><\/p>\n
Ein Dienstleistungsunternehmen mit mehreren hundert Mitarbeitern plante die Einf\u00fchrung eines vollautomatisierten Zeiterfassungssystems mit umfangreichen Auswertungsfunktionen. Das urspr\u00fcngliche Konzept sah vor, die Arbeitszeiten minutengenau zu erfassen und projektbezogen auszuwerten. Im Rahmen unserer transruptions-Begleitung analysierten wir gemeinsam mit dem Managementteam, welche dieser Auswertungen tats\u00e4chlich f\u00fcr betriebliche Entscheidungen genutzt wurden. Das Ergebnis war \u00fcberraschend: Von \u00fcber 30 verschiedenen Berichtstypen wurden lediglich sieben regelm\u00e4\u00dfig eingesehen und f\u00fcr Entscheidungen herangezogen. Die \u00fcbrigen Berichte existierten haupts\u00e4chlich aus historischen Gr\u00fcnden oder basierten auf Anforderungen, die l\u00e4ngst nicht mehr relevant waren. Durch die konsequente Streichung dieser \u00fcberfl\u00fcssigen Berichtsfunktionen konnte das Unternehmen eine deutlich schlankere und kosteng\u00fcnstigere L\u00f6sung implementieren. Die Mitarbeiter sch\u00e4tzten besonders, dass die vereinfachte Zeiterfassung weniger administrative Belastung bedeutete. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte profitierten von klareren und aussagekr\u00e4ftigeren Berichten, die nicht mehr in einer Flut irrelevanter Daten untergingen.<\/i><\/p>\n<\/div>\nDie KIROI-Strategie als Schl\u00fcssel zur nachhaltigen Transformation<\/h2>\n
Die KIROI-Strategie<\/b> bietet einen fundamental anderen Weg, der die Reihenfolge der Schritte bewusst umkehrt. Der erste und wichtigste Schritt besteht darin, jeden bestehenden Prozess kritisch auf seine Existenzberechtigung zu pr\u00fcfen. Diese Pr\u00fcfung erfolgt anhand klarer Kriterien: Erzeugt dieser Prozess einen messbaren Wert f\u00fcr Kunden oder interne Stakeholder? Ist dieser Prozess aufgrund regulatorischer Anforderungen zwingend erforderlich? W\u00fcrde das Fehlen dieses Prozesses zu konkreten negativen Konsequenzen f\u00fchren? Erst wenn diese Fragen mit einem klaren Ja beantwortet werden k\u00f6nnen, sollte \u00fcber Automatisierung nachgedacht werden [3]. Dieser Ansatz mag zun\u00e4chst zeitaufwendiger erscheinen, spart jedoch langfristig erhebliche Ressourcen.<\/p>\n
In der Praxis bedeutet die Anwendung dieser Strategie, dass Unternehmen zun\u00e4chst eine umfassende Prozesslandschaft erstellen. Diese Landschaft bildet nicht nur ab, was getan wird, sondern auch warum es getan wird. Die Beantwortung der Warum-Frage offenbart h\u00e4ufig \u00fcberraschende Erkenntnisse. Viele Prozesse existieren lediglich aus Gewohnheit oder basieren auf Entscheidungen, die unter v\u00f6llig anderen Rahmenbedingungen getroffen wurden. Im Kundenservice finden sich beispielsweise h\u00e4ufig aufwendige Eskalationsprozeduren, die in einer Zeit entstanden sind. In dieser Zeit waren Kundenbeschwerden noch seltener und individueller zu bearbeiten. Heute, mit ver\u00e4nderten Kundenerwartungen und neuen Kommunikationskan\u00e4len, sind diese Prozeduren oft \u00fcberdimensioniert.<\/p>\n
Die praktische Umsetzung beginnt mit der Bildung eines crossfunktionalen Teams, das verschiedene Perspektiven einbringt. Dieses Team durchleuchtet jeden Prozess systematisch und stellt unbequeme Fragen. Was w\u00fcrde passieren, wenn wir diesen Prozess morgen vollst\u00e4ndig einstellen w\u00fcrden? Wer w\u00fcrde den Wegfall bemerken und welche konkreten Nachteile w\u00fcrden entstehen? Diese Fragen f\u00fchren h\u00e4ufig zu der Erkenntnis, dass viele T\u00e4tigkeiten ersatzlos gestrichen werden k\u00f6nnen. In der Materialwirtschaft betrifft dies beispielsweise aufwendige Bestandskontrollen f\u00fcr geringwertige G\u00fcter. Im Personalwesen k\u00f6nnen es \u00fcberfl\u00fcssige Genehmigungsschleifen f\u00fcr Standardvorg\u00e4nge sein. Im Vertrieb handelt es sich m\u00f6glicherweise um detaillierte Besuchsberichte, die niemand mehr auswertet.<\/p>\n
Erst nachdem dieser Streichungsprozess abgeschlossen ist, wendet sich das Team den verbleibenden Prozessen zu. Diese Prozesse haben ihre Existenzberechtigung nachgewiesen und verdienen nun eine sorgf\u00e4ltige Optimierung. Aber auch hier gilt: Vor der Automatisierung steht die Vereinfachung. Ein komplizierter Prozess wird durch Automatisierung nicht besser, sondern nur schneller kompliziert. Die Vereinfachung kann bedeuten, Prozessschritte zusammenzufassen, Schnittstellen zu reduzieren oder Entscheidungswege zu verk\u00fcrzen. Erst wenn ein Prozess auf sein notwendiges Minimum reduziert wurde, ist er reif f\u00fcr die Automatisierung.<\/p>\n
BEST PRACTICE bei einem KIROI-Kunden (Name verborgen aufgrund von NDA-Vertrag)<\/b><\/i><\/p>\n
Ein Handelsunternehmen mit ausgedehntem Filialnetz stand vor der Aufgabe, seine Bestellprozesse zu modernisieren. Das bestehende System sah vor, dass jede Filiale t\u00e4glich Bestandsmeldungen an die Zentrale \u00fcbermittelte, die dort konsolidiert und analysiert wurden. Auf Basis dieser Analysen wurden dann zentrale Bestellvorschl\u00e4ge generiert, die wiederum von den Filialleitern gepr\u00fcft und angepasst werden mussten. Im Rahmen unserer transruptions-Begleitung hinterfragten wir jeden einzelnen Schritt dieses Prozesses. Dabei stellte sich heraus, dass die zentrale Konsolidierung f\u00fcr etwa 70 Prozent des Sortiments keinen Mehrwert bot. F\u00fcr diese Standardartikel konnten die Filialen eigenst\u00e4ndig und direkt beim Lager bestellen. Die aufwendige Analyse und Vorschlagserstellung war nur f\u00fcr strategisch wichtige oder saisonale Artikel wirklich sinnvoll. Durch diese Erkenntnis konnte das Automatisierungsprojekt erheblich verschlankt werden. Statt eines komplexen Gesamtsystems wurden zwei unterschiedliche Prozesse implementiert: Ein automatisierter Direktbestellprozess f\u00fcr Standardartikel und ein unterst\u00fctztes Planungstool f\u00fcr strategische Artikel. Die Gesamtkosten des Projekts sanken deutlich, w\u00e4hrend gleichzeitig die Zufriedenheit der Filialleiter stieg, weil sie mehr Autonomie erhielten.<\/i><\/p>\n<\/div>\nDie Rolle der Unternehmenskultur bei der Prozessbereinigung<\/h2>\n
Ein oft untersch\u00e4tzter Faktor bei der erfolgreichen Anwendung der KIROI-Strategie<\/b> ist die Unternehmenskultur. In vielen Organisationen existiert eine ausgepr\u00e4gte Verlustaversion gegen\u00fcber bestehenden Prozessen. Die Streichung eines Prozesses wird als Risiko empfunden, w\u00e4hrend die Beibehaltung als sichere Option gilt. Diese Wahrnehmung ist jedoch tr\u00fcgerisch, weil die Aufrechterhaltung unn\u00f6tiger Prozesse ebenfalls Kosten und Risiken verursacht. Sie bindet Ressourcen, die an anderer Stelle fehlen. Sie lenkt die Aufmerksamkeit von wertsch\u00f6pfenden T\u00e4tigkeiten ab. Und sie kann zu Frustration bei Mitarbeitern f\u00fchren, die den Sinn ihrer Arbeit nicht mehr erkennen.<\/p>\n
Die \u00dcberwindung dieser kulturellen H\u00fcrden erfordert eine bewusste F\u00fchrungsarbeit. F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen aktiv kommunizieren, dass die Streichung von Prozessen kein Versagen darstellt, sondern einen Ausdruck von Reife und Weitsicht. In unseren transruptions-Begleitungen erleben wir h\u00e4ufig, dass dieser kulturelle Wandel der anspruchsvollste Teil der Transformation ist. Mitarbeiter, die jahrelang bestimmte Aufgaben erledigt haben, k\u00f6nnen die Infragestellung dieser Aufgaben als pers\u00f6nliche Kritik empfinden. Hier ist sensible Kommunikation und wertsch\u00e4tzende Begleitung erforderlich. Die Botschaft muss lauten: Nicht die Arbeit der Mitarbeiter war schlecht, sondern die Rahmenbedingungen haben sich ver\u00e4ndert.<\/p>\n
F\u00fcr Unternehmen, die den Weg der konsequenten Prozessbereinigung gehen m\u00f6chten, gibt es einige hilfreiche Impulse. Zun\u00e4chst empfiehlt es sich, mit einem begrenzten Pilotbereich zu beginnen, um Erfahrungen zu sammeln und Erfolge sichtbar zu machen. Diese Erfolge schaffen Vertrauen und Akzeptanz f\u00fcr die weitere Ausweitung. Dar\u00fcber hinaus sollten Unternehmen externe Perspektiven einbeziehen, weil interne Betriebsblindheit h\u00e4ufig verhindert, dass offensichtliche Ineffizienzen erkannt werden. Die Einbindung von Kunden und Lieferanten in die Prozessanalyse kann ebenfalls wertvolle Erkenntnisse liefern. Schlie\u00dflich ist es wichtig, regelm\u00e4\u00dfige \u00dcberpr\u00fcfungszyklen zu etablieren, weil die Wertsch\u00f6pfung von Prozessen sich im Zeitverlauf ver\u00e4ndern kann [4].<\/p>\n
Die Auseinandersetzung mit der Frage, warum Unternehmen Prozesse automatisieren, die niemand mehr braucht, offenbart ein fundamentales Problem der modernen Digitalisierungsstrategie. Der reflexhafte Griff zur Automatisierung, ohne vorherige kritische Pr\u00fcfung der Existenzberechtigung von Prozessen, f\u00fchrt zu kostspieligen Fehlinvestitionen und verpassten Chancen. Die KIROI-Strategie bietet hier einen wertvollen Gegenentwurf, indem sie die Streichung vor die Automatisierung stellt. Dieser Ansatz erfordert Mut und die Bereitschaft, liebgewonnene Gewohnheiten zu hinterfragen. Er verlangt von F\u00fchrungskr\u00e4ften, unbequeme Fragen zu stellen und auch unpopul\u00e4re Entscheidungen zu treffen. Die Erfahrungen aus der transruptions-Begleitung zeigen jedoch, dass Unternehmen, die diesen Weg gehen, nicht nur Kosten sparen. Sie gewinnen auch an Agilit\u00e4t und Fokussierung, weil ihre digitalen Systeme nun ausschlie\u00dflich wertsch\u00f6pfende Aktivit\u00e4ten unterst\u00fctzen. Die Mitarbeiter erleben ihre Arbeit als sinnvoller, weil \u00fcberfl\u00fcssige T\u00e4tigkeiten verschwinden. Die Kunden profitieren von schlankeren Prozessen und schnelleren Reaktionszeiten. Die konsequente Anwendung der KIROI-Strategie kann somit als Befreiungsschlag verstanden werden, der Unternehmen von der Last ihrer eigenen Vergangenheit befreit und den Weg f\u00fcr eine zukunftsf\u00e4hige Entwicklung ebnet. Es geht nicht darum, Digitalisierung zu verhindern, sondern sie kl\u00fcger einzusetzen.<\/p>\n
\n[1] KIROI-Methodik und Strategieans\u00e4tze<\/a> Sie sind F\u00fchrungskraft und m\u00f6chten gerne lernen, wie Sie KI wirklich abseits von Hype in Ihrem Unternehmen wertevoll und nachhaltig einf\u00fchren k\u00f6nnen? Nehmen Sie Kontakt<\/a> auf oder lesen Sie weitere Blog-Beitr\u00e4ge zum Thema K\u00fcnstliche Intelligenz<\/a> hier.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
\n[2] McKinsey: The Automation Imperative<\/a>
\n[3] Harvard Business Review: Automation<\/a>
\n[4] Gartner: Process Automation Definition<\/a>\n<\/p>\n